張、李對談的時間是1998年。盡管時間已經過去十幾年，二人思想碰撞所迸發出的火花，仍在照亮國企改革的理論探索之路。對談整理稿首發于中國社科院的《國際經濟評論》（1998年第1-2期，李向陽當時在社科院讀博士），現收錄于張維迎著《企業理論與中國企業改革》（世紀出版集團/上海人民出版社，2015年1月）。

為什么國有企業競爭不過民營企業？

李向陽：你提到國有企業的民營化是競爭的結果，這里隱含的假設是，國有企業競爭不過民營企業。那么，什么理論可以支持你的假設？

張維迎：首先應該指出的是，國有企業競爭不過民營企業不是假設，而是事實。只要允許民營企業進入，國有企業就難以生存，世界各國的經驗都如此。

至于理論上講，我認為，國有企業的根本問題在于它沒有辦法選擇出好的經營者，沒有好的辦法激勵經營者。這方面，我過去談得很多，這里就不多談了。我只想強調這樣一個觀點：一個有效的產權制度雖有不同的表現形式，但最根本的是使行為人對自己的行為后果（好的或壞的）承擔責任。

讓我以自行車為例說明這個問題。設想你有一輛自行車，某一天你不想騎了，或者由于你的腿摔了，沒法騎了，你會把自行車賣掉。但在賣車之前，你仍然會把自行車擦干凈（即使你平生并不怎么擦車），還可能到車鋪把自行車修理一下。但是，如果這輛車是單位的，你不想騎了，就會把它扔在走廊里不管了（即使如果你繼續使用的話，你會擦車）。為什么兩種情況下你的行為不同？因為，如果自行車是你的，賣的錢仍然是你的，你有積極性賣它一個好價錢。但是，如果自行車是單位的，賣多少錢與你無關，你自然不會關心它能賣多少錢了。

這就是個人產權制度的意義：它使你的每一分努力都得到回報。

李向陽：有沒有可能設計一個激勵機制，讓國有企業經理的每一分努力也得到回報？比如說，就像把自行車賣的錢歸我，這樣我不就有了擦車的積極性了嗎？

張維迎：自行車賣的錢歸你，等價于把自行車歸你了，你當然有積極性了。產權制度說到底是個激勵制度。民營化與國有企業實行的承包制的不同在于，承包制是“短期民營化”，民營化是“永久承包制”。“短期民營化”的問題是經營者沒有長期激勵，因為經營企業就像栽樹，收獲是長期的，如果你不能確定明年果樹仍然歸你管，你當然不會考慮果樹未來的生產力了。

理解了這一點，就不難理解為什么許多國有企業的經理常常為了吃到樹梢上的一個蘋果把整個樹枝砍下來。蘋果吃到肚里是自己的，而砍掉的蘋果樹是別人的。特別應該提到的是，企業盈利不僅是經營決策的結果，更是投資決策的結果，而且，投資決策和經營決策一般是由不同的人作出的，國有企業不可能對不同決策者的責任明確化。現在企業虧損的一個重要因素是當年投資決策的失誤，至少對像淄博石化這樣投產即破產的企業來說是如此，但投資決策是政府作出的，怎么去追究他們的責任呢？

李向陽：投資決策失誤不僅是國有企業的問題，民營企業也有投資決策失誤的問題。

張維迎：你說得很對。問題是，私人企業投資決策失誤投資者要自己承擔責任，而國有企業投資決策失誤決策者不承擔責任。比如說，如果你自己投資1個億，決策失誤，建成的項目只值3000萬元，就只能賣3000萬元，你得損失7000萬元。當然，如果有人出5000萬元從你手里買走這個項目，那是他的決策失誤，他要損失2000萬元。但是，如果是國有企業，投資是政府官員決策的，你被任命為經理經營這個企業，誰造成了多少損失，是無法衡量的。

李向陽：我理解，國有企業經營者沒有長期行為的原因是他們的位置不穩，今年是這個企業的經理，明年可能到別的企業了。為什么不可能建立一個制度，讓那些干得好的經營者長期經營同樣的企業，這樣他們不就有長期積極性了嗎？

張維迎：問題是選擇經營者的政府官員對經營后果不承擔責任，不像股東那樣，選擇錯了要自己承擔損失，并且，他們自己的位置也是不斷變化的，自然，他們不可能有好的積極性發現好的經營者，即使發現了，也未必有積極性把他們保留在位置上。如果一個經理是為私人股東經營企業，穩定自己位置的最好辦法是為股東多賺錢。但如果是經營國有企業，最好的辦法是把企業搞得“不死不活”，搞好了，別人就可能來替代你了。從這個意義上講，國有企業的問題不是經營者的問題，而是選擇經營者的人的問題。

李向陽：既然企業的所有制是決定性的，那么為什么同樣是國有企業，有些企業經營搞得好，而有些企業搞得不好呢？

張維迎：并不是所有的矮子都一樣高。國有企業經營好是特例，經營不好是慣例。經營好的企業有好多特殊的條件，包括經營者的能力、事業心、外部環境等。我很敬佩那些好的國有企業的經營者，老實講，現在經營好一個國有企業可能要比經營好一個私有企業難得多。但我想指出的是，好的國有企業基本都像流行歌手一樣，風光幾年，就無聲無息了。

80 年代的優秀企業、企業家還有幾個？原因何在？就在于國有企業的經營者選擇機制無法使企業家職業化。對絕大部分國有企業的經理來說，經營企業的目的不過是仕途升遷的跳板，企業不過是火箭，衛星上天了，火箭就落地了。當然，這不能怪經營者，責任在制度。企業家的事業心需要實實在在的資產載體，需要產權制度的保護。但如果缺乏由制度保證的激勵機制，部分經營者短期內可能會把企業經營得很好，但卻難以持久。經營者所追求的更多是短期行為目標。這就如同我們寫論文，如果我寫的論文別人署名，我為什么要賣勁寫呢？

國有企業擺脫困境的兩種選擇：回到壟斷或民營化

李向陽：現在政府提出用三年左右的時間使絕大多數大中型國有企業擺脫困境。以你的看法，這是否有可能？

張維迎：這要看你如何理解擺脫困境。如果說的是使現在是國有的企業擺脫困境，出路是有的，那就是民營化。當然，這不大可能在三年內完成，可能需要更長的時間。但是，如果說的是保持國有體制下擺脫困境，我能想到的唯一出路是回到國家壟斷。我說過，國有企業生存的前提是壟斷。如果政府能禁止非國有企業的存在，并且，如同在計劃體制下一樣對資源實行配給，國有企業可能會走出困境。計劃經濟下，國有企業沒有困境，因為沒有競爭，賺多少利潤完全由政府規定。

李向陽：民營化對于小企業來說可能是可行的，但對大企業來說，似乎無從下手。幾億、幾十億資產企業出賣給誰？

張維迎：大企業的民營化確實比小企業困難得多，所以，我主張民營化應“從小到大，先易后難”。從我掌握的材料來看，小企業的產權變革步伐相當快，80%的縣級國有企業已經民營化了，也取得了很好的效果。我在這里想強調的是，小企業的改革，其意義絕不僅僅是小企業本身。

大企業的最終變革也依賴于小企業的改革。大企業的民營化需要兩部分人，一部分是有錢的人，另一部分是有能力的企業家。而中小企業是創造有錢的人和有才能的企業家的搖籃。如果中小企業改革成功了，就會產生大量的擁有資產和擁有企業家才能的人，由他們來改革國有大企業，大企業的改革才能成功。

因此，中小企業的改革實際上是為大企業的改革鋪平道路。中小企業的改革為大企業的改革提供了潛在的人格化的所有者與潛在的企業家。他們是大企業的真正“接棒人”。當然，這并不是說，中小企業改革最終完成之前，大企業改革不能進行。事實上，許多地方已開始了大中型國有企業的民營化，如重慶的嘉化，由一千多員工買斷，遼寧本溪的一家大型企業1.5億賣給了一個民營企業家。但總的來說，大企業的改革需要更長的時間，需要耐心。