任正非:不上市則有可能稱霸全世界

 

​吳春波：華為就是一只長在村里的“小土鱉”

2016-07-05

中國人民大學公共管理學院吳春波教授7月1日在“第10屆中外管理人力資本發展論壇”表示，華為這種龜有兩個特點：第一，緊貼地面。華為從來沒有夢想長出一雙隱形的翅膀。第二，抬起高昂的頭。認定自己的目標，在自己選定的道路上堅持著走下去，經得起誘惑，耐得住寂寞，跟著客戶一步一步走下去，一步步賺著小錢，一步一步地做大。

以下為吳春波演講節選：

什么是“華為身份的證明”？

華為新員工培訓的時候要看一個電影，這個電影就叫《身份的證明》。來證明一種身份，我們需要對組織身份進行驗證。大家都知道，現在華為火的不得了，網上滿眼都是華為，各種內容都有。今天我想從另外一個角度，從華為四年的四組企業形象廣告，來看一看華為的主張，它在主張什么？它在堅守什么？這些主張和堅守有助于我們了解華為在成長發展過程中的邏輯關系，以及他基本的哲學主張，也有助于我們了解所謂“華為成功背后”的東西。

華為就是一只長在村里的“小土鱉”

講到華為，其實有各種總結，有各種成功的關鍵，有各種秘密，也有各種揭密。有好多文章講，在互聯網時代，互聯網+時代，在雙創時代，華為成功轉型，也有人寫了兩萬多字的文章來研究華為的轉型之路，成功之路。但我認為，華為20年沒有轉型，華為就是這么個型。華為就是一只“小土鱉”，長在村里，然后慢慢往外爬，爬到三線城市、二線城市、中心城市，然后再爬到全世界。

如果講華為的成長軌跡，我覺得形象一點講華為就是一只“象龜”。所以他們說發揚“烏龜精神，趕上烏龜船”。

華為這種龜有兩個特點：第一，緊貼地面。華為從來沒有夢想長出一雙隱形的翅膀。第二，抬起高昂的頭。認定自己的目標，在自己選定的道路上堅持著走下去，經得起誘惑，耐得住寂寞，跟著客戶一步一步走下去，一步步賺著小錢，一步一步地做大。

今天是一個特殊的日子（7月1日），1921年一個組織成立了，要政權沒政權，要武裝沒武裝，一無所有，一群屌絲，共53位，選出13個代表來聚到一塊。他們有激情，他們有夢想，他們有沖動。二萬五千里，要工資沒工資，要獎金沒獎金，要福利沒福利，要保險沒保險，全玩命，一玩命就是28年，1949年成了大陸的執政黨，這也是他們的發展之路。所以我覺得對于華為，我們找不到太多的秘密，找不到所謂的成功關鍵，就是一路走下去。

從1987年成立，就是那么一步步爬，自己約束自己，在自己認定的路上堅定地走下去，走下去就有未來。當它厚積薄發以后，我們看到2000年前后，他有一個爆發式增長，由一個一無所有的中國公司，最后成為世界通訊制造業的老大，現在只有兩個指標華為還落后于競爭對手，其他所有指標全面領先于競爭對手，就是這么一步步積累的，一步步走下去的。

最好的心靈雞湯是“一萬個小時定理”？

互聯網上老有心靈雞湯，其實最好的心靈雞湯就是“一萬個小時定理”，任何事情堅持一萬個小時肯定成功。但是現在我們等不及，我們的組織浮躁，老板浮躁，員工也浮躁，所以我們也在跑，但是我們老拐彎，拐彎跑，跑拐彎，最后回到原點，回到拉薩，白忙活。我們不斷選擇自己的路徑，但是我們也不斷地背叛我們的路徑，華為有一點可學的東西就是這種堅守和執著。

華為誕生在蛇口的一個三居室里，后來搬到工業園，然后1996年到了科技園，2002年左右到了坂田，明年華為的園區要正式竣工交付。其實，華為就是這么走過來的，沒有依靠所謂的并購、資本運作，沒有依靠把競爭對手引到坑里。

華為那么有錢，干點兒什么不都是輕松撈金？

我舉個數字，華為十年的研發投入是2400多億。1996年華為給自己定下了紀律，按照銷售額的10%提取研發費用。拿這么多錢干什么不好？搞個上市，搞個理財，搞個資本運作，搞個并購，最差的搞個房地產。我告訴大家，其實任正非是學建筑的，他拿這個錢搞個房地產，不是隨便就撈一撈？所以說，華為真是在管著自己，一個能管住自己的企業是可怕的，一個能管住自己的人是可怕的，這個世界上最困難也是最偉大的就是管住自己，自我約束。

華為現在每天的研發投入是1.6億人民幣，這每天1.6億的研發投入，一天給華為賺10億的銷售額，賺1億多的利潤。所以我相信這個世界上是有公道的，公道就是天道酬勤，種瓜得瓜，種豆得豆，華為的成功就是靠這種持之以恒的投入。想創新就必須砸錢，這就是華為堅持的，華為的執著。

華為的那些“百年友商”都倒了，華為憑什么不倒？

華為是2010年進入世界500強的，排名357，五年的時間飆升169位。華為的友商一直在往下走，華為卻在往上走。那么在這里面其實有很重要的一點，就是華為背后的那些價值主張，他所堅持的東西，這是我們可能找到華為成長之迷背后的關鍵要素。

2013年華為的廣告，在互聯網上幾乎找不著，也沒幾個人知道。我覺得華為這個廣告在回答華為是會倒下去。有人說這是偽命題，但我認為這絕對不是偽命題。

華為的好多友商都不在了，而這些友商都是大名鼎鼎的百年老店，它們的平均年齡是106歲，而華為才28歲。很多偉大企業說倒就倒，華為憑什么不倒下？我們尋找華為倒下和不倒下的原因，我覺得在這張照片中能得出原因。照片顯示的是華為的員工在海外，在原始森林里為客戶安裝基站，他們倒在泥漿里，用自己的血肉之軀為公司戰車的前進清除障礙，開辟前進的道路。華為憑什么倒下？有人跟我較勁，說華為這么干也有可能倒下，我說如果華為這么干還倒下了，只有一個解釋，華為的命不好。

大家再想另外一個場景，這幫人洗干凈身上的泥漿，穿上西裝革履，回到深圳總部，在華為大學草坪上曬著太陽，喝著咖啡，欣賞著周圍的美景，翹著二郎腿，聽著下屬的馬屁......所以華為倒下還是不倒下取決于自己。

2014年，任正非在接受新西蘭記者采訪的時候，記者問了一個問題，華為憑什么超越那些友商，華為到底憑什么超越？任正非回答了四個字，說華為之所以有今天，就是“不喝咖啡”，把競爭對手喝咖啡的時間，用在往前跑上。所以華為這只龜，爬著爬著就可以和兔子肩并肩，爬著爬著前面就沒兔子了。就這么簡單，沒有什么復雜的。2014年，同樣是在接受英國記者采訪的時候，任正非回答華為所謂的成功原因僅一個字：“傻”。做企業和做人一樣，堅守這些東西，而不拋棄這些東西就是最簡單的成功。

華為為何否定互聯網思維、互聯網精神？

再舉一個例子，華為2014年的廣告。我們都知道，這段時間互聯網思維非常非常流行，有著名學者寫了長文，批判華為沒有互聯網思維，沒有互聯網精神。華為內部也用了很長時間的討論，討論了好多次，華為到底需要不需要互聯網精神？需要不需要互聯網思維？討論結果是任正非那句著名的話：豆子還是豆子，汽車還是汽車。

當時用的案例就是特斯拉和寶馬，大家達成的共識是特斯拉能做的，寶馬都能做，特斯拉代表的是傳統，寶馬代表的是傳統，無非是加個集成，加個模塊，太簡單了。但是寶馬能做的特斯拉做不了，因為寶馬做汽車已經一百年了，為客戶了解，對車子了解，這不是一個暴發戶能夠迅速補上這個課的，但是有個前提寶馬要覺醒，寶馬要變化，寶馬要適應這個變化的時代。這句話傳出去以后，被寶馬的高管聽到了，寶馬深受鼓舞，最后送了任正非一輛寶馬車。但另外一種說法是試駕（笑場）。

任正非要求華為們：“自我批判”和“烏龜精神”

任正非說在互聯網時代，第一不要互聯沖動。第二不要炒作互聯網精神，第三不要動不動就使用時髦語言，顛覆的語言。（任正非說，互聯網企業有個巨大的毛病，就是老要顛覆別人。）第四不要盲目創。第五不要糾結、不要攀附，堅信自己的價值觀，這就是任正非對華為員工，華為這個公司，在互聯網背景下提出的“不要干什么”的要求。

那么他要干什么？華為是不是互聯網公司并不重要，華為精神是不是互聯網精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才最重要。華為要做的就是堅持自己的優勢不動搖、延續性創新、走向開放，吸取外部的正能量。自我批判、烏龜精神，這就是任正非對互聯網時代最基本的判斷，也是通過他的思考給員工的一些約束，一些引導。

2015年的華為廣告，是任正非發現的一幅獲金獎的照片。作者是一個美國人，堅持拍芭蕾舞拍了三十年，一輩子就拍芭蕾舞，這就是一種堅守。任總看完這個照片的時候，立馬冒出一句來，這不就是華為嗎？這就是華為的身份證明，這就是華為的真實寫照。所以我也想用一本書的名字給這個照片配一個名字，就是“苦難輝煌”，沒有苦難何談輝煌。我們太注重結果了，往往忽視掉過程，我們太計較所得了，往往忽視掉我們的付出。

任正非：不要在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量

今年華為的廣告，主題叫做厚積薄發，照片是這樣的：在剛果河邊生活的少數民族，這個少數民族叫瓦根基亞人（音），非常落后，中央態度我有一個紀錄片叫憤怒的剛果河，這個照片就是曲子于憤怒的剛果河一個鏡頭，為了生存他們把命都賭上了，稍有閃失，他們就會葬身剛果河。這就是戰略聚焦。在照片旁邊有一句任正非講的非常中肯的話：不要在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。

想想我們很多企業，很多人，其實都是在非戰略點上消耗戰略競爭力量。很簡單的例子就是微信，我們有多少時間花在微信上，我學生朋友圈有5000位，幾乎上百個群，哪有時間看書，哪有時間淡定下來。這就是典型的非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。所以任正非的告誡是很中肯的，在你的戰略機會定上聚焦戰略競爭力量。

當你右腳血淋林的時候，你的左腳會輝煌嗎？

結果不重要，過程重要。就像愛因斯坦講的，重要的在于過程，當你過程達到了，結果就是自然的結果。當你右腳血淋林的時候，你的左腳會輝煌嗎？因為這個是自然規律給我們安排的，所以急功近利就是一種短視的機會主義，這個短視的機會主義往往使我們很難安靜下來，往往使我們違背常識，違背商業的基本規律。

“能夠聽得見批評的領導集團”

現在關于華為的議論很多，有人講現在華為這么火，物極必反，華為該出事了，有人也說任正非今年特別網火，感覺華為是不是有問題？我們看看華為未來還能走多久？還能走多遠？取決于什么？

這也是華為高層的共識，這個共識第一是要有一個強有力的領導集團，任正非給他下了一個定義“能夠聽得見批評的領導集團”。

第二，有制度和規則，其實任正非這幾年做的一個重要的轉變，就是從任正非的華為變成了華為的任正非。就是讓制度和規則守望華為，比讓任正非守望華為更靠譜。這里有一個限定詞，這個制度和規則是進取的，不是控制的。

第三，有一個奮斗的群體，人力資源隊伍，有個限定詞就是他們要善于學習，而且要奮斗。以色列每年每人讀49本書，中國人一年一點幾本，學生都不讀書了，學生不記筆記了，我講課學生在下面看著你嚎叫，看著有點意思了拿出手即拍個照，然后再自拍一下。一個不學習的民族沒有臉，我認為學習不是在公眾號上學習，不是在微信上學習。

解一解任正非的迷茫

最近有一個話題，任正非很迷惑，我想講講迷惑問題。

華為總部有個湖，去年公司正式命名這個湖叫天鵝湖。天鵝湖里真的有天鵝，華為花了很大的價錢，從國外引進了八只黑天鵝。黑天鵝代表著不確定性，華為自我警示未來的世界是混沌的，是霧霾的。任正非講他很迷惑，其實我覺得他一點也不迷惑。他知道要把黑天鵝轉化為白天鵝。任正非的迷盲是對科學技術發展的迷盲，而不是對華為未來之路迷盲，如果有迷盲他就不會提出來2020年要達到1萬億人民幣的銷售額。

引用任正非的話，華為的成功沒什么秘密，華為就是最典型的阿甘，阿甘就是目標堅定、專注執著、默默奉獻、埋頭苦干。然后我總結了五句話，華為就是一群傻傻的人，傻傻地堅守，傻傻地投入，傻傻地付出，傻傻地成功。我就講到這里，謝謝大家！

來源：中外管理新媒體

 

 

向德國企業學做“慢公司”和“笨公司”

界面新聞 2016-07-04

一家家小公司、慢公司甚至笨公司默默地堅持著自己的目標，它們絕不是差公司。

 

前幾日界面新聞在一篇文章中提到了中美制造業的思維差異，作者指出中國制造業的改造，不能簡單以機器替代人，而應是整個管理思想體系的變化。今天讓我們再跟隨另一位旅德學者的步伐，向這些看上去“又慢又笨”的德國企業師夷長技吧。

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德國企業往往偏安一隅，像是個穩重又充滿活力的中年人，默默地堅持著自己的目標，穩定而專注地在一個領域發展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩定的業績和成長表明它們絕不是“差公司”。

透過羅蘭貝格咨詢公司的落地窗，漢堡港一覽無余。高高低低的起重機在海港一字排開，色彩斑斕的集裝箱有規律地疊放在海港兩岸。每天這座德國第一深水良港吞吐著幾百萬噸的貨物。在海港的游覽區，游人如織，一座歌劇院正拔地而起，這里將成為世界第二大音樂劇院。

繁忙的漢堡港是德國經濟繁榮的縮影。2008年全球金融危機爆發以來，歐洲經濟一蹶不振甚至深陷債務危機，唯有德國率先走出泥潭，一枝獨秀。2010年，德國GDP增長3.6%，在七大工業強國中位列第一，失業率也由2007年的8.6%下降至6.9%。

然而就在10年前，西班牙、英國和愛爾蘭等國在國際金融領域大展拳腳，風光一時無兩；德國卻被滯漲所困擾，被譏諷為“古板的阿伯”跟不上新時代。

一場金融風暴后，形勢逆轉。西班牙和愛爾蘭等國紛紛陷入債務危機，穩健的德國一躍成為歐洲經濟火車頭。2010年，德國占整個歐元區GDP增長份額的60%，在2000年時這個數字僅為10%。

德國企業在經濟復蘇中發揮了重要作用。當倫敦和華爾街沉迷于次級債和抵押債時，德國企業專注于制造業。不僅僅對諸如寶馬和西門子這樣擁有國際知名度的大公司而言如此，對成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。盡管德國產品的勞動力成本很高，但是因為發貨期有保證、產品性能高以及良好的售后服務，客戶還是源源不斷。2010年，德國出口增長14.29%，依然傲視其他發達國家。

德國企業的強競爭力引起了我們的興趣。多年來，人們一直關注和學習美國企業，而忽略了德國企業。究竟是什么樣的特點使德國企業能在全球經濟危機中脫穎而出？中國企業又能從德國企業的經驗中學習些什么？

帶著疑問，我們歷時三個星期，走訪了德國五個城市、數家企業，探尋問題的答案。

1、產品專注創新，打造高附加值

還沒出發，朋友們的代購清單就已到達：雙立人的刀具、菲仕樂的炒鍋、碧然德的凈水器。雖然這些德國產品在價格上是中國同類產品的好多倍，但“德國制造”的高質量保障仍令生活在制造大國的中國人渴望擁有。

這就是德國企業成功的重要原因。德國人根深蒂固的實業觀念造就了德國企業超強的制造能力。德國制造與中國制造的區別在于：中國制造依靠的是低勞力成本，德國制造依靠的是創造具有高附加值的產品。

汽車制造業是德國高附加值制造的典范。無論是奧迪、奔馳，還是寶馬、保時捷，一臺德國車的價格都要比普通車高出5到10倍。在英戈爾施塔特城以北的奧迪工廠外，一群幸福的德國人正等著去提剛剛下線的新車。那里有一條綿延一公里的生產線，每周6天、每天生產2500輛車。“2010年是我們有史以來最好的一年。別的企業想要超過我們或許很難。”酒店里的電視每天反復播放著奧迪總裁施耐德的話。

在威斯巴登州的陶努斯施泰因，凈水器生產商碧然德出產的一個小小的凈水濾芯就要近百元人民幣。在西北部小鎮固特斯洛，美諾出品的洗衣機，一臺售價接近萬元，是普通洗衣機的3倍多。

在慕尼黑機場里，幾乎每個返程的中國游客都提著一套“雙立人”牌鍋具。這種鍋具的價格是中國生產鍋具的幾十倍，但它優異的性能讓擅長制造日用品的中國人都自嘆弗如。很多人不知道，“德國制造”曾經就像今天的“中國制造”是廉價、低質的代名詞。為了與德國商品做出區別，英國還特地要求德國產品在出口時打上“德國制造”的標簽。但如今的“德國制造”已成為高品質的代言詞。

強勢的貨幣政策是德國企業創造高附加值產品的一個重要原因。但在羅蘭貝格監事委員會主席施萬克看來，德國企業對于產品的精益求精也源于一種獨特的商業文化。他援引德國學者冉珊鶴（Ulrike Reisach）做的一項研究說：美國代表的是一種尋求短期利潤和個人財富的商人文化；而德國則代表了一種努力創造持久永恒產品的手工業文化。

德國商業的手工業文化發源于德國企業的創始人們。如同西門子的創始人維爾納·馮·西門子，德國企業的創始人大多是科學家或發明家出身，他們對于科學和創新有極大的熱情。“從一開始，他們追求的就是科學的實際應用，而不僅僅是財富。”施萬克說。

在慕尼黑市中心的西門子總部，西門子家族的第六代成員娜塔莉·馮·西門子熱情地接待了我們。她說：“西門子公司依舊保持著我高曾祖父的性格特征，那就是對于創新的激情。他總是說他對于科學有著絕對的熱情，但是對于他來說最重要的事情是把科學與實際應用相結合。”

手工業文化使得德國企業能夠保持一種長遠的眼光，專注于企業最初的目標，并一以貫之，即使在艱難的時刻，也不會忘記既定的方針。正如德國工商總會執行理事，北京分會總代表亞歷山德拉·沃斯（Alexandra Voss）女士所說：“德國企業之所以成功，在于他們致力于創造長期的產品差別，專注于創新，而非資本市場。”

2、員工培養技能，要求忠誠

風雨之中，我們抵達漢堡。在中心火車站附近的中餐館，我們見到了通過微博認識的杜丹和寇莉。她們都是在德國生活已久的老華僑了。她們說，德國企業成功的另一個重要原因在于擁有一批高素質的員工，而打下這一基礎的是德國職業教育系統一直沿襲的“學徒制”。

寇莉在漢堡附近一所學院任教務主任，她告訴我們，在“學徒制”下，選擇職業教育的16歲學生必須當3至4年的學徒。在此期間，一半時間在工廠“做工”，另一半時間返校學習理論。工會在450個行業里也強制規定：勞工必須通過學徒制才能被公司聘用。因為訓練完整、實際、專業，德國藍領工人平均每小時的薪資也遠高于英、法、美、日等國。

位于柏林市中心的KPM陶瓷廠由腓特烈大帝命名，已有250年的歷史。在現代化廠房里，工匠們仍通過手工打造每一件產品。他們所生產的每一件瓷器都價值不菲，且至少要經過9道制作程序。只要一環出錯，就要重頭來過。所以，每個工匠都要從學徒開始，沒有5年以上的經驗是無法直接在產品線上工作的。

第二天，杜丹帶我們參觀了她所在的公司—Vision Tool。這是一家不到30人的小企業，主營演出設備租賃、銷售和發行。老板斯蒂芬·史路特（Stephan Schlueter）從學徒做起，白手起家，已經成功創立了兩家企業。

在史路特的口中，我們第一次聽到了“Know-How”這個詞。之后，每一位我們走訪的德國企業雇主都向我們提到了這個詞。“Know-How”的意思是專有的技術或技術訣竅。在德國企業主眼里，這些具有“know-how”的員工極其珍貴，掌握著企業重要的無形資產。

對于美國的企業來說，“有需要就招人，有負擔就裁員”稀松平常，但在德國這并不是傳統的做法。在金融危機來臨之時，與美國不同，大多數德國企業都通過減少工作時間或減少利潤來保住多余的勞力。

在金融風暴期間，演出市場蕭條，Vision Tool受到了巨大的影響。但在最困難的2009年，史路特不但沒有裁員，也沒有降薪。那一年整個公司的人賺得都沒有少，只有他的利潤下降了。但他并不后悔：“讓員工走，你會損失很多經驗。”

因為對“know-how”的重視，“忠誠”成為德國企業主對員工最期待的品質。史路特以及之后我們采訪的每一位企業主，都毫不猶豫地將“忠誠”列為最好員工應具備的第一條素質。他們都希望在艱難的歲月里，員工也能和企業不離不棄。事實上，在德國也不難發現在一家企業工作了一輩子的員工。

3、管理扁平化思維，雙委員會制度保險

德國人守舊是出了名的。二戰期間紐倫堡被炸得面目全非，戰后，德國人沒有像其他人一樣在廢墟上建立起一片新城，而是用舊磚瓦重新將老城一模一樣地建了起來。在企業管理上，德國人也一直堅守著雙委員會制度的老規矩。德國企業法規定，公司董事會下必須設有執行委員會和監事委員會兩個系統。進入德國企業之前，我們一度以為雙重管理制下的企業必定等級森嚴，管理不靈活；然而在進入企業后，我們發現事實并不如此。

在德國西南部厄爾蘭根西門子醫療總部，正當我們和公關總監馬蒂亞斯·克雷默（Matthias Kramer）先生溝通時，總裁突然進入，對克雷默說：“你有時間嗎？我要和你談談。”克雷默告訴我們，即使是在德國大型跨國企業里，等級制度也并不明顯，德國人務實、注重效率，喜歡用最簡單的方式解決問題。德國企業更傾向于一種扁平化的管理模式。

慕尼黑北部奧林匹克中心邊上屹立著慕尼黑市標志性建筑—寶馬總部大樓。從1973年籌建開始，寶馬就把“溝通結構”放在辦公室建筑規劃首位。在這座由四個圓柱組成的大廈內除了財務和總裁辦公室外，沒有單獨辦公室，員工們都在敞開環境下工作。“目的在于通過縮短距離，提高員工間交流與溝通的效率。”寶馬博物館的介紹上這么解釋。

這座世界上最先進的企業博物館以很大篇幅介紹了寶馬扁平化管理理念。從寶馬的經驗里，可以看出扁平化的思維方式不僅使得企業高效，也在很大程度上縮短了管理層與股東、員工以及客戶之間的距離，增強了彼此間信任。

1959年當寶馬遇到歷史上最大的財務困難時，是股東、經銷商和員工在年度大會上表現出的信任，使得公司放棄了奔馳公司的收購，堅持自主經營，最終渡過難關。寶馬歷史上銷售最好的車—3系Touring引擎也是由一位普通員工在自家車庫里研發出來的。

“相互之間的信任是寶馬公司成功的重要原因。”這是展廳介紹的開篇。

在德國媒體上，很少有像喬布斯、扎克伯格一樣的明星級企業家出現。克雷默告訴我們：這可能是因為德國曾經出現過像希特勒一樣的集權領導者，人們對太過耀眼的領導人總是十分警惕。相較于“領導力”，德國企業家們更關注“管理力”。這是兩種完全不同的思維方式。

施萬克說，德國人更認同彼得·德魯克的說法：“好的管理者首先問自己：這對公司有什么好處？而不是這對我有什么好處。而且他們總是說‘我們’而不是‘我’。” 威權并非德國企業領導者的榮耀，引領團隊協作才值得驕傲。

潤滑油制造企業卡爾倍可技術總監烏夫說：“我的成功在于創造團隊，不是作為領導，而是團隊中的一員。”卡爾倍可在世界7個國家有業務，到哪里，烏夫都會被夾道歡迎。但他享受的并不是一種“巨人”的感覺，而是一種和團隊在一起的幸福。

十幾年前，德國國內曾對德國特有的雙委員會制度有過激烈爭論，很多人都認為相較于美國單一的企業制度，這種制度在處理問題上反應較慢，內耗較大。但施萬克卻很慶幸德國人“因循守舊”地保留了它，他認為監事會起到的作用不可忽視。雖然，有時候它的存在會使管理層反應速度減慢，但這種減速能讓決策者更清醒地認識到要執行的政策是否真正與公司長遠利益相一致。

施萬克說，雙委員會體制的存在對德國家族企業的基業長青也至關重要。目前，在許多德國家族企業中，家族成員都已離開了實際管理層，但在監事會中的席位確保了他們對企業的影響力，使企業不偏離最初的目標。

4、服務以客戶為中心，為消費者帶來更大的利益

在漢堡市區的西部坐落著奧托集團總部。這家德國著名家族企業是世界郵購業泰斗，在全世界20個國家擁有123個企業，年營業額超114億歐元。今年3月剛就任奧托中國總裁的鄒果慶正在這里熟悉新公司的商業理念和運作方式。

短短3個月的工作就有一件事令他震撼。有人問公司創始人奧托先生：你的公司做得那么大，又很賺錢，為什么不上市呢？奧托回答：我不愿意我的員工為利潤打工。“這句話的內涵非常深刻。”鄒果慶說，“他是希望員工能為消費者帶來更大的利益。因為這個公司把員工和客戶都放在第一，所以它能夠長久。”

以客戶為中心也是德國企業成功的原因之一。德國著名企業管理學者赫爾曼·西蒙說：“以客戶為中心比以競爭為中心更重要。和客戶之間保持常年的合作關系是德國企業的長處，這甚至比強大的技術競爭力更有價值。”

位于魯爾區哈根小鎮的卡爾倍可是一家有177年歷史的潤滑油制造企業。在競爭激烈的行業內，卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩定增長。CEO漢斯 奧托 弗朗茲（Hans Otto Franz）說，在成熟的潤滑油領域，各家產品性能都不錯，卡爾倍可能夠勝出在于服務。

卡爾倍可有一支專門為客戶服務的工程師隊伍。一旦客戶遇到問題，一個電話、一封郵件，工程師就會馬上飛到現場幫助解決。這種為客戶提供的“一對一”服務是BP、Shell等國際大型企業做不到的。“它們太大了。”弗朗茲說，“今天這個負責跟進，明天又換另一個，流動率很高。我們的客服人員都是20多年的老員工，和客戶是熟人，當他們提出建議或者新的需要時，溝通理解會容易很多。”每三年，卡爾倍可還會組織一次大型研討會，邀請所有的客戶、合作伙伴一起聯誼、交流。

在弗朗茲看來，接近客戶甚至比營銷更為重要。他告訴我們，卡爾倍可的興趣在于細分市場，而非BP、貝殼等大石油公司引領的原油市場。所以尋找特殊的潤滑油解決方案是卡爾倍可的專長，而要做到這些就必須了解客戶的需求，與客戶建立長久的合作關系。

卡爾倍可為滿足客戶的不同需要，已經研發出800種產品，每一種產品的小小變化就可以有150種應用。為了生產出能滿足特殊要求的潤滑油，卡爾倍可每一條生產線都是自己研發、自己制造。

像卡爾倍可如此與客戶緊密合作的企業在德國并不是少數。這令施萬克對德國經濟的未來充滿信心：“我們不僅有超強的制造能力，我們還有能力把制造和服務結合起來尋求新的解決方案。”他認為，許多專家所期望的建立在網絡之上的虛擬型知識社會并沒有實現，高價值的服務只存在于工業中心，而非世界的任何一個角落。工業與服務之間的重疊在不斷增長，德國企業在未來會有更大的發展空間。

5、環境

植根于社區，全球地方化 很多德國企業建立在遠離市區的小鎮，比如西門子醫療器械公司位于紐倫堡附近的厄爾蘭根，奧迪總部在巴伐利亞名不見經傳的城市英戈爾斯塔特，卡爾倍可在魯爾區的邊緣小鎮哈根。這并非偶然。相比在大都市，員工在這里找到另一個工作崗位的可能性要小；另一方面小鎮優質勞動力有限，所以企業也更依賴它的員工。這種情況創造了雇員和雇主之間的相互依賴，造就了相互認同，避免了對立關系。

對于當地社區來說，企業通常是最大納稅人，所以居民也很關心企業狀況。“如果西門子咳嗽了，那整個厄爾蘭根都不會好過。”一位西門子員工說。當地一半以上的居民都是西門子員工。社區盡力讓這位“納稅人”心情舒暢，而作為回報它向許多協會、博物館和文化活動提供贊助。施萬克告訴我們，在經濟危機期間，各地政府對企業都給予了很有力的幫助。

駐扎在小鎮的另一個好處是可以避免干擾和精力分散。大城市對人的干擾實在太多，要創造出高品質的產品，人需要聚精會神，在安靜的環境里更容易做到這一點。

伴隨著全球化的進程，德國企業將植根于社區的理念發揮在海外拓展上。根據羅蘭貝格咨詢公司統計，包括德國在內的歐洲企業在海外市場的開發上要明顯優于美國、日本企業。2010年，歐洲企業產品的40％銷往歐洲以外國家；超過美國或日本企業30％。

任職奧托前，鄒果慶是美國新蛋網的中國區總裁，幫助新蛋網開辟中國市場。在進入德國企業后，美國和德國企業不同的全球化方式令他感觸頗多。

“美國公司進入中國時使用的是核心式的管理方式。他們的邏輯是我在美國已經有了成功的經驗，你在中國剛開始，沒有經驗，就必須照我的做。所以一般美國企業到中國還是由美國總部說了算。而德國企業—至少奧托集團—就不同。他們會很謙虛地問你認為在中國應該怎么做？經營理念是什么？”

以前鄒果慶對德國企業的印象是一板一眼，現在他發現并非如此，在適應國際市場上，德國企業非常靈活。他說：“在德國，奧托有相當多的子公司，其中大多數都由集團直接控制，小部分也是集團占大股權。但在中國，管理層已經表態有一些公司我們沒有辦法做大股東，可以擁有小股權。這種做法讓我覺得公司非常了解他們不能依照德國的做法，必須適應當地的習慣來做事。這樣成功的幾率會更高。”

6、中國企業向德國學什么？

中國企業向德國學什么？ 在過去的幾十年里，德國企業的經驗很少被提及。一是因為美國幾乎主宰了企業管理方面的研究和規則制定。另一個重要的原因在于德國企業故事大都平淡，沒有驚心動魄的大起大落，不太受媒體歡迎。

德國考察一圈回來，德國企業的性格逐漸明晰。它就像是個穩重又充滿活力的中年人，有長遠目標、專業技能、精益求精的做事方式以及謙卑態度。

在羅蘭貝格漢堡辦公室里，我們問施萬克：“中國企業能像德國企業學些什么？”

他說：“我不相信一個國家的成功因素可以簡單地復制到另一個國家。學習也要適應當地情況。”

的確如此，在不同歷史階段、不同環境下，要照搬某國經驗很難。我們不敢說，中國直接引進“學徒制”就能解決專業技能人員缺乏問題；或者直接復制雙委員會管理系統，就能讓中國企業少走彎路。德國企業之所以成功有它的歷史和環境原因，而這些經驗在中國稍有變形可能就不會奏效，甚至適得其反。然而，這并不意味著德國經驗就不值得借鑒。那么中國企業究竟能向德國學習什么呢？

我們的答案是：德國企業提供了某些新的關于企業成長甚至個人發展的價值觀。過去幾十年，中國企業受美國商業文化影響較深，成功變得簡單粗暴，似乎上市就是成功，進入全球企業500強就是偉大。在急功近利的社會大環境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的時間獲得最大的利益。近期出現的許多社會和商業事件就是這種思維方式造成的后果。

回頭看看很多成功的德國企業，它們不像中國人所追捧的Google、Facebook能在一夜間迅速積累財富，也不像微軟、GE那樣富可敵國。它們往往偏安一隅，默默地堅持著自己的目標，穩定而專注地在一個領域發展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩定的業績和成長表明它們絕不是“差公司”。

 

來源：界面 新聞