青山產業評論 

 

在紛繁復雜的市場環境中，能夠識別并堅持自己真正擅長的領域，才能有效規避過度競爭與盲目追求短期利益的陷阱，找到屬于自己的位置，最終在“游戲”中贏得主動權。

欄目｜案例研究  作者｜青山研究院  視覺｜山上小青

環保行業的裝備賽道是一個非常熱鬧的賽道，這個賽道的企業在中國有數千家，尤其在江蘇、山東、廣東這三個地方甚至形成了較為顯著的集群效應。

環保裝備里，水處理類設備和產品占據了主導地位，比如水處理膜、污泥脫水壓濾機、污水處理一體化設備等，都是業內常見的大單品。

但這些產品也是價格戰的重災區，異常慘烈的競爭讓報價邏輯一度退化到近乎“論斤稱”的地步。

而這背后也透露出一個更深層次的問題，那就是“低門檻”困境，玩家數量一直處于超飽和狀態。

一位在江蘇環保裝備領域深耕多年的企業老板向青山產業評論透露，行業大發展的時候，只需5塊錢，就能在環保微信群里輕松買到一套設備加工圖紙，再拿著圖紙在蘇南地區隨便找個作坊級小工廠就能加工出來。

因此，長期以來，環保設備在很多地方都難免低端化、難登大雅之堂。大部分企業被卡在幾千萬規模，少數企業天時地利人和的情況下能沖一沖3-5億規模，夠一夠資本市場。

但就是在這樣的背景下，景津裝備卻將壓濾機業務的規模跑到近50億。這種現象極為少見，在整個環保裝備產業中，同樣能做到這一點的也僅有煙氣治理領域龍凈環保的除塵裝備和環衛領域盈峰環境的環衛裝備。

在這篇案例研究中，我們就以景津裝備為例，探討在一個低門檻賽道中，企業究竟憑什么脫離混戰，贏下了這場賽道戰爭？

盛宴與本分

十二五和十三五時期，中國環保產業迎來了鼎盛的黃金時代。幾乎所有環保企業都趕上了一場千載難逢的“工程盛宴”，到處是大項目，處處是高毛利，工資一發一麻袋。

彼時，訂單甚至不用主動去找，只要坐在公司等，業主就會帶著資金找上門來。

當時，環保裝備企業圈子里流行著一句半玩笑半真實的話：“設備一臺一臺賣，客戶一家一家跑，想想實在太累，不如直接做工程來得快。”

但盛宴背后潛藏著更大的陷阱。許多原本專注于設備制造的企業紛紛受誘惑轉型工程業務。工程項目看似大且賺錢快，但由于投入大、周期長、回款難，一旦市場環境轉冷，很多企業不僅沒能賺到錢，反而陷入了資金鏈斷裂的泥潭。

這場本應成為企業騰飛契機的盛宴，卻最終成了壓垮眾多企業的最后一根稻草。

在當時的壓濾機市場上，景津裝備并非一枝獨秀。在南方，一家實力相當的競爭對手與景津齊頭并進。令人惋惜的是，這家南方企業最終沒有抵擋住工程項目的誘惑，轉型進入了工程領域，結果迅速陷入困境，市場份額被逐漸蠶食殆盡。

這一局面讓景津順勢拿下了全國市場的主導地位，進一步鞏固了壓濾機領域的品牌優勢。

這就引發了一個值得深思的問題：為什么景津能夠抵擋住如此巨大的誘惑，堅定地守在壓濾機主業上？

這背后并不神秘，歸根到底只是堅守了本分。

商業成功的關鍵并不總是做你“能做的”，而是認清你能“做到第一的”。

環保行業不缺技術型的能人。許多企業在各類項目中摸爬滾打多年，資歷深，戰績不少，一說起項目經驗誰都能擺出一大摞。

然而，這類企業往往有一個共同問題：雖然技術上有積累、項目上有規模，但缺乏真正可持續的競爭壁壘。

環保行業本身的技術門檻并不算高，很多“領先”不過是階段性的優勢，難以沉淀為真正的護城河。

景津恰恰躲開了這個陷阱。它并未盲目追求每個業務領域的“大”和“快”，而是老老實實的明確了自己的邊界：只做自己真正擅長的、能夠做到行業領先的那件事。

當裝備領域的不少同行紛紛跨界擴張時，景津耐住了寂寞，守住了生態位。

企業的生態位一旦明確，市場對你的認知便會穩定下來。

長期專注某一領域積累的信任，是商業世界中最高級的資產。

這種看似簡單的“本分”，卻是景津拿下壓濾機賽道的第一步，也是最關鍵的一步。

低門檻賽道中的高壁壘

低門檻賽道的典型特征是玩家眾多，但能夠真正跑出來的企業卻少之又少。

這類賽道的生意看似簡單，入場容易，價格競爭往往慘烈。

但商業世界的現實是：真正賺錢的企業，往往是在低門檻賽道中構建出難以復制的高壁壘。

比如福耀做的汽車玻璃是個標準品，靠極致制造形成高壁壘；公牛做的插座看似簡單，但靠標準化、品控，壟斷了市場。

再比如德國的伍爾特起家于緊固件領域，也通過深耕B端客戶、打造服務能力，構筑起超越產品本身的系統壁壘。

在過去的十幾年里，壓濾機市場幾乎沒有技術壟斷，許多小型企業通過廉價的圖紙和簡單的制造工藝迅速涌入市場。隨著大量低端廠商的涌現，壓濾機產品的價格被推向了低谷，行業陷入了惡性競爭的漩渦。

正如本文開頭蘇南地區一位資深行業人士向青山產業評論透露，“5塊錢就能在環保微信群買到一套壓濾機加工圖紙，帶著這圖紙，隨便找個小工廠便能完成生產加工。”如此低的進入成本，使得市場上充斥著成百上千家大小企業，陷入了“價格論斤賣”的激烈競爭狀態。

然而，景津裝備在這個混亂的賽道中卻能夠逆勢成長并持續突破，其原因并不僅僅在于抓住了市場的機會，而在于景津通過“深度聚焦+系統優勢+場景擊穿”建立了扎實的經營盤。

這些因素共同作用，形成了景津的戰略飛輪——“技術迭代+成本領先+規模效應”，而這一個正向循環逐漸形成了難以逾越的隱形壁壘，也讓景津避免掉入低端市場的價格戰。

低門檻本身并不可怕，真正關鍵的是能否將企業的“簡單”——好用不貴，做成競爭對手的“復雜”，在人人皆可進入的賽道上，通過技術迭代、成本優勢與規模效應構筑起真正牢固的商業壁壘。

這是拿下低門檻戰爭的核心路徑。

做窄與做深

戰略聚焦的真正內涵

談到企業的專注，許多人往往陷入一個誤區：以為“專注”就是少做幾件事，把產品線砍得窄一些。

但做窄是專注的表象，做深才是專注的本質。

真正的專注，不是做得少就完事了，而是沿著一條清晰的主軸不斷深入，把所有資源都投到那個最值得打透的方向上。

從景津的案例，我們可以看到：不去“什么都做一點”，而是“把唯一擅長的那件事做到極致”。這條主軸，叫做固液分離。

看似只是專注于壓濾機，但景津并不滿足于只做“壓濾機本體”的供應商，而是圍繞固液分離的核心工藝，在這條縱深線上不斷強化自己的能力半徑。

一方面，它通過高比例的零部件自制，把產品的核心控制權牢牢掌握在手中。

以壓濾機為例，景津把95%以上的零部件都自制化，這看似費時費力，卻帶來了實打實的競爭優勢。這種自制模式最大的價值是對技術細節掌控力極強，一旦客戶現場提出改進需求，景津可以在3天內就完成設計優化、模具調整、生產落地。這種反饋速度，在行業里幾乎是“降維打擊”。

另一方面，景津的“做深”邏輯，還在于它不是單純賣產品，景津沒有把自己困在“賣設備”的思維里，而是持續向客戶價值鏈上游延展——從濾室設計，到自動化控制系統，再到整線集成交付，逐步從“設備供應商”升級為“系統解決方案提供者”。

這樣的戰略延展，不是盲目地做大攤子，而是圍繞固液分離這一核心能力做深做透，精準卡位客戶的關鍵需求。

這種“深而聚焦”的打法，還帶來了一個很少被提及但至關重要的能力：構筑定價權。當別人靠打價格戰維持生存時，景津卻能通過價值延伸獲得更高的客戶認可度和溢價空間。壓濾機這個看似低門檻、可替代的市場，也因此被景津“打出天花板”。

專注不是把自己變成孤島，而是用一致的戰略邏輯，把所有能力往一處聚焦，并把這件事做得比誰都深、都重。而真正有價值的專注，是在一條主線上做到不可替代。

做窄容易，但做深卻需要耐力、定力和能力。

這是專注的真正內涵。

單點與系統

真正的優勢構筑在系統之上

真正能守住行業領先地位的，不是單點技術的領先，而是系統能力的整體優勢。

很多企業在看同行成功的時候，總愛問：“他們是不是掌握了某項核心技術？”

但從景津的案例卻我們可以看到，決定一家企業能走多遠的，不是某個“爆款產品”或“獨門技術”，而是能不能把每一個基礎動作都做到系統協同、環環相扣。

表面看，壓濾機的生意很“土”：就是把污泥里的水壓出去。這不是芯片，不是AI，聽起來沒多大技術門檻。但正因為如此，絕大多數企業都停留在“把設備拼出來”的水平。而景津，早已走到另一個層次：把產品當系統打，把組織當系統做。

首先，是制造系統的高度協同。壓濾機雖不是高科技產品，但結構并不簡單，從濾板到液壓系統、從控制單元到整機裝配，每個環節都可能是“短板”。

景津并沒有去依賴供應鏈，而是把超過九成的零部件都握在自己手里，通過自制實現了極高程度的配合度。

其次，是響應鏈條的快速閉環。在很多環保裝備企業，一個現場問題從客戶提出來，到研發接到，再到生產做出改動，往往需要幾周甚至幾個月。而景津，只要三天。這不是靠某個天才工程師拍腦袋決策，而是整個組織在制度上就具備快速響應的機制：從需求識別到技術反饋再到制造執行，形成了完整的“高速閉環”。

第三，是系統性帶來的成本控制能力。同行大多被迫卷入價格戰，一降價就虧損，一漲價就丟單。而景津則依托系統效率，把成本打到地板價，同時還保有不錯的利潤空間。

這套能力背后，是它多年來持續投入形成的組織飛輪——自制帶來配合度，配合度帶來效率，效率帶來成本優勢，成本又反哺產能擴張，擴張進一步壓低單位成本，形成正向循環。

因此，景津真正的優勢，不在某個單點創新，而是把所有點連成一張網，把系統做到足夠穩定、足夠高效。

這正是景津最有穿透力的底層能力。別人在靠某個產品翻紅、靠某項專利吃飯，景津靠的是系統性把每一環都打穿，把一套看似簡單的工業品生意變成了一門復雜而穩固的組織工程。

用“內核”咬住時代

用“技術”打開場景

中國的環保行業曾經歷過一段“水大魚大”的時代，很多企業憑借著市場的快速擴張和需求的激增，迅速獲得了大規模的市場份額。然而，隨著行業逐步走向成熟，市場競爭加劇，許多企業開始感受到壓力。

當流量退去、補貼減弱、項目周期拉長，原本“看起來很強”的企業開始裸泳。

此時拼的，不再是過去的速度，而是企業對“時代主線”的理解與咬合程度。

面臨行業營收下滑、利潤壓力以及現金流困境的“三殺”時，不得不選擇裁員、收縮戰線，甚至退出市場。

在這樣的大環境下，景津展現出了逆勢成長的能力，近幾年營收、利潤、產能表現持續走高。

這不是僥幸，也不是靠壓價搶單的短期策略，而是因為景津的“能力內核”正好咬住了“時代的新需求”。

過去，固液分離技術主要服務于市政污泥處理。但隨著產業升級，景津所擅長的這套工藝體系正在走進新能源、礦產資源、化工精制等多個高端制造環節，比如新能源電池漿料的脫水過濾、高端礦石的尾礦處理、化工反應產物的凈化回收。這些新場景不僅增長快，對效率、穩定性和智能化的要求也更高。

而景津，正是憑借高度自制化、快速響應能力和系統集成能力，快速適配這些新場景。不是換了方向，而是讓原本的能力，走進了更多方向。

所以它不僅沒有在周期里被壓垮，反而通過延展場景、吃下更多需求，在存量時代中找到了增量。

這也是景津將企業名字從“景津環保”升級為“景津裝備”的底層邏輯。

沒有企業的時代，只有時代的企業。

真正能穿越周期的公司，不是追逐風口的幸運者，而是站在時代需求上的“長期主義者”。

啟示錄

第一，面對誘惑，守住本分是真正的智慧。

在任何一個市場快速膨脹的階段，誘惑都會層出不窮。環保領域的工程熱潮曾令眾多設備企業眼紅心動，但景津卻選擇了堅守設備制造主業，看似放棄了短期的巨額利潤，卻避免了被繁重的項目負債和無休止的墊資拖垮。

這不僅僅是“專注”，更是企業家對自我能力圈的清晰認知。企業真正的戰略高度，恰恰體現在看似簡單卻極難做到的定力上。

第二，專注并非簡單的做窄，而是要圍繞核心能力進行立體化深耕。

不少朋友誤以為專注意味著把產品線做窄，甚至固守單一產品。但景津的經驗恰恰提醒我們：專注的本質并不是簡單的做窄，而是將企業的技術優勢和能力圍繞一個清晰的價值主線進行深度延伸和拓展。

景津多年專注“固液分離”領域，雖然產品品類不斷豐富，但核心能力卻從未偏移。這種垂直深耕的專注，既避免了盲目擴張的風險，又擴大了企業的業務半徑和市場邊界，持續增強市場競爭力。

第三，低門檻市場中真正的壁壘，來自精細運營構筑的“系統優勢”。

人們常常誤以為只有高端產業才需要高壁壘，但景津的實踐證明：在低門檻領域構建起足夠高的競爭壁壘，同樣可行且必要。景津不是靠單一技術，而是依靠“技術迭代、成本優化、規模擴張”三環聯動的戰略飛輪，讓簡單的壓濾機生意變成了競爭對手難以模仿的復雜系統。

真正的壁壘并不在單一產品，而在于內部各個環節的緊密協作，形成競爭對手難以復制的生態和模式。這種看似無形的“系統級”壁壘，才是抵御行業低價競爭的根本保障。

選擇并專注屬于自己的“游戲”

《道德經》有云：“知人者智，自知者明。”

企業的成功，不在于盲目擴張，而在于清楚了解自己的優勢與局限，而是選擇并專注于適合自己的“游戲”。

對于企業家來說，真正的戰略不是廣撒網，而是明確目標、集中資源，聚焦核心競爭力。

在紛繁復雜的市場環境中，能夠識別并堅持自己真正擅長的領域，才能有效規避過度競爭與盲目追求短期利益的陷阱，找到屬于自己的位置，最終在“游戲”中贏得主動權。